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Michael Stausberg (Ingenieurbüro
für Prozesscontrolling, Wetzlar) begann mit einem kurzen Exkurs,
in dem er das Grundkonzept der Balanced Scorecard (BSC) vorstellte.
Er empfiehlt dabei von der klassischen im Kreis angeordneten Darstellung
der Perspektiven abzuweichen und diese untereinander anzuordnen
- oben die finanziellen Ziele, gefolgt von der Erfüllung
der Kundenanforderungen, der Beherrschung von Kernprozessen und
Lernen
& Innovation. Von unten her gesehen werden dann Wirkungen,
von oben her der Strategieprozess erkenntlich.
Kennzahlen für Unternehmensprozesse
In seinem Impulsvortrag zeigte Hr. Stausberg eine systematische
Vorgehensweise um Prozesskennzahlen aus internen Kunden-Lieferanten-Beziehungen
abzuleiten. Mittels dieser Kennzahlen kann dann zum einen die Wirtschaftlichkeit
(Effizienz-Kennzahl), zum anderen die Qualität der Geschäftsprozesse
(Effektivitäts-Kennzahl) erfasst und beschrieben werden.
In der anschließenden Diskussion wurden folgende Aspekte
diskutiert:
Wie oft sollen Messungen erhoben werden?
 besser kurze
aber regelmäßige als zu lange Intervalle
Wie verhält sich Aufwand zu Nutzen?
keine konkrete
Antwort möglich, abhängig von der Anzahl und Art der Kennzahlen
an sich, der Unternehmensstrategie und -organisation, als auch des
Reifegrades
Wie viele Kennzahlen sind sinnvoll?
Es ist notwendig,
dass sich alle Mitarbeiter mit den Unternehmenszielen identifizieren
können und die Kennzahlen verstehen, daher gilt weniger ist
mehr.
Es ist empfehlenswert, die Kennzahlen auch im Lichte des PDCA-Zyklus
zu betachten. Sie können genutzt werden, um das Planen zu unterstützen,
die operative Umsetzung zu verfolgen und die Ergebnisse zu überprüfen
bzw. numerisch darzulegen und schließlich Konsequenzen daraus
abzuleiten.
Anwendungsbereiche von Kennzahlen
Die Diskussion zeigte folgende Anwendungsbereiche für Kennzahlen
auf:
- Leistungsnachweis (z.B. für Zielvereinbarungen oder Provisionsregelungen)
- Reporting (z.B. für ein Managementreview)
- Analyse zur Optimierung von Prozessen
- Planung
- Kommunikation (intern und extern, Lieferanten)
- Steuerung (operative Abwicklung)
- Benchmarking (Vergleich)
Dabei wurde darauf hingewiesen, dass nicht alle Kennzahlen gleichermaßen
für alle Anwendungen geeignet sind. So ist zum Beispiel eine
Benchmarking-Kennzahl eher allgemein formuliert und damit weniger
gut für einen internen Leistungsnachweis zu nutzen.
Der anschließende Erfahrungsaustausch zeigte, dass es zu
folgenden Problemen beim Umgang mit Prozesskennzahlen kommen kann:
Schnittstellenproblem: Es ist nicht
immer einfach interne Kunden-Lieferanten-Beziehungen und Schnittstellen
sauber zu definieren.
Erfassungproblem: Die quantitative
Erfassung von Kennzahlen ist oft sehr aufwendig.
Aufwand-Nutzen-Problem: Der Nutzen
(z.B. für die Verfolgung von Zielvereinbarungen) muss gegenüber
dem Aufwand sorgfältig abgewogen werden.
Mengenproblem: Auch bei Kennzahlen
gilt, weniger ist mehr.
End-of-pipe Problem: Bei vielen
vorgelagerten Prozesse in der Wertschöpfungskette ist es
schwierig die richtigen Kennzahlen zu finden.
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